Elaborado em 2010 pelo Diácono Mario Cardoso, este trabalho explora conceitos inovadores na gestão empresarial como parte da conclusão do curso de Pós-Graduação em Gestão de Negócios pelo IBMEC.
RESUMO: O presente estudo bibliográfico teve por base conceitos abordados na teoria de comportamento organizacional e princípios encontrados no modelo de Economia de Comunhão, apresentando-o como uma possível fonte de vantagem competitiva sustentável a partir da valorização do capital humano - ao contrário do modelo vigente que instrumentaliza as relações, por buscar de forma contínua a maximização do lucro. Pretende-se lançar um outro olhar sobre a forma de gestão empresarial, demonstrando por meio de exemplificação e relatos dos funcionários da empresa que tal modelo pode ser vantajoso e possível, como no caso da empresa FEMAQ. A abordagem espera fomentar pesquisas nesta área e promover diálogos sobre esta nova forma de gestão empresarial.
Palavras-chave: Comportamento Organizacional, Vantagem Competitiva, Economia de Comunhão.
1. Introdução
A globalização tem influenciado a gestão de muitas organizações, em face da competitividade do mercado, ocasionado por investimento de capital estrangeiro de companhias transnacionais. Neste contexto, o avanço da computação e comunicação permitiu também as empresas retomarem com mais intensidade políticas de concentração de renda com suporte em técnicas gerenciais, implementando políticas de redução de benefícios, terceirização, reengenharia e demissões, com objetivo de maximização de lucros. Em virtude destes fatores, as organizações precisam aperfeiçoar continuamente suas estratégias corporativas a fim de alcançar uma eficácia operacional para se manterem competitivas ao longo do período. Para alcançar o resultado financeiro desejado, as empresas acabam por instrumentalizar e depreciar o capital humano. Será que apenas desta forma pode-se alcançar um resultado financeiro para os stakeholders?
A proposta do trabalho é apresentar uma nova forma de gestão de negócios onde as empresas conseguem atender as necessidades do mercado globalizado de forma competitiva sem depreciar o capital humano, mesmo estando inseridos em um sistema capitalista - o que colabora de forma muito significativa para que a empresa alcance o resultado financeiro desejado, já que o capital humano é o principal meio para obter tal resultado.
1.1 Objetivo
A proposta é analisar o comportamento organizacional aplicado em uma empresa de Economia de Comunhão (Edc) e verificar se esta possui uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes a partir da valorização do capital humano, sob a ótica da abordagem estratégica do comportamento organizacional. O objetivo também é permitir uma maior discussão e conhecimento sob o tema Edc, visto que artigos, livros e teses estão sendo elaborados na Europa e também no Brasil.
1.2 Metodologia
Este estudo deu-se por meio de pesquisa bibliográfica e exemplificação de uma empresa (FEMAQ), que foi escolhida por existir antes do projeto Edc e por ter aderido ao mesmo após sua criação, além de ser uma das empresas mais avançadas na implementação do projeto. Desta forma, foram obtidas informações do modelo de gestão da FEMAQ identificando se estas constituem dentro da abordagem estratégica do comportamento organizacional uma vantagem competitiva a partir da valorização do capital humano. Tal estudo de caso foi extraído do livro Economia de Comunhão: Empresas para um capitalismo transformado¹ e do artigo publicado na Revista de Administração Pública², onde os autores obtiveram através da FEMAQ um descritivo do que seria tal forma de gestão.
2 Economia de Comunhão (EDC)
A Economia de Comunhão da Liberdade (Edc) é fruto do Movimento dos Focolares, que surgiu em Trento, na Itália, durante a II Guerra Mundial. Chiara Lubich diante da miséria e degradação da guerra, reunia-se com suas colegas e juntas se dedicavam a ajudar as vítimas, colocando os seus bens em comum e foi a partir destas reuniões que se iniciou o movimento, fundado em princípios cristãos.
A Edc foi lançada por Chiara Lubich em maio de 1991 em São Paulo - Brasil, com o propósito de acabar com a indigência das pessoas no mundo. O projeto é fundamentado em princípios cristãos, na "cultura do dar", que torna as relações mais humanas, sobrepujando a "cultura do ter" que escraviza, tornando dependente. O fato é que a "cultura do dar" não coloca a ação da empresa em um estado de assistencialismo, pois esta atitude não contempla um dar de presente, e nem tão pouco filantropia que constitui um dar anônimo. Mas antes de tudo é um dar que valoriza o sentido da gratuidade, do amor, de uma reciprocidade entre os indivíduos, baseado na liberdade.
Esta relação entre indivíduos que se ajudam reciprocamente, com base no amor fraterno, não encontra um referencial nos modelos de gestão do momento e muito menos nos modelos de comportamento organizacional. E ainda não existe nenhum estudo teórico a nível científico que julgue esta metodologia como válida, mas vale analisar o impacto que esta relação pessoal, com base na "cultura do dar" tem refletido sobre a motivação dos funcionários, e no desempenho em termos de crescimento financeiro que a organização tem recebido a partir desta nova relação.
O projeto de Edc tem por base quatro fundamentos definidos por sua fundadora Chiara Lubich, são eles:
"A primeira é a intenção de acabar com os indigentes nesse planeta; a segunda é viver a cultura da partilha; a terceira, formar homens novos necessários à continuação do projeto; e, a quarta, criar polos industriais permanentes nas Mariápolis (cidades industriais)".
Cabe salientar que as relações com os stakeholders são abertas e transparentes, fundamentadas na ética, visando sempre o interesse geral.
Existe também uma preocupação com a natureza; as políticas que envolvem o aspecto ambiental são consideradas e respeitadas pelas empresas, não havendo caráter exploratório com foco na destruição (onde após se beneficiar do meio este é abandonado).
"As empresas de Edc estão preocupadas com o bem-estar do ser humano e para elas o crescimento econômico não é um fim em si mesmo. O crescimento não pode ser para privilegiados, e o individualismo e o acúmulo de bens não conduzem ao conceito de evolução adotado pelo movimento" (Leibholz, 2002:32).
A proposta de Chiara Lubich é que os lucros da empresa sejam divididos de três modos: formar homens novos, atender as necessidades urgentes das pessoas carentes, e reinvestimento na empresa para aumentar o seu lucro e fechar o seu balanço, enquanto se abre a gratuidade.
Contudo, afirma Linard apud Pinto e Leitão (2006, p.28), sem a capacidade empreendedora dos agentes empresariais, sem competência para a organização dos negócios e sem capital não há condição de sustentação dos ideais da proposta por mais elevados que sejam. Capacidade gerencial não deixa de ser condição básica, podendo ela ser facilitada por fatores específicos ao projeto.
3. A Empresa em Estudo (FEMAQ)
A Fundição, Engenharia e Máquinas Ltda (FEMAQ), é uma empresa brasileira especializada na produção de peças fundidas de grande porte, fundada em 1966, pelo alemão Kurt. A escolha desta empresa foi por ela existir antes do projeto Edc e por ter aderido ao mesmo após sua criação, além de ser uma das empresas mais avançadas na implementação do projeto³.
Após o falecimento do pai, fundador da FEMAQ, os irmãos Rodolfo e Henrique assumiram a empresa em 1972. Atualmente a empresa é fornecedora da General Motors e da Volkswagen, e também realiza exportação para países da Europa, Ásia, Estados Unidos e África do Sul.
Os dois irmãos movidos por aspirações mais profundas, livremente optaram por aderir ao projeto Edc, pois o seu campo de ação social já contemplava seus funcionários, mas a partir do projeto surgiu a possibilidade de estender sua ação aos mais pobres e à formação de "homens novos", dando um novo valor ao conceito "trabalho" e de "empresa".
A adesão ao projeto permitiu aos irmãos realizar um estudo comparativo dos resultados da empresa referente aos 18 anos da empresa antes e depois de aderir ao projeto, e constatou-se um aumento na produtividade e no faturamento da empresa. Conforme Pinto e Leitão (2006, p. 75), a produção da empresa em 2000 foi de 90t/homem/ano, contra a média de 35t/homem/ano do Brasil, 66t/homem/ano nos Estados Unidos e 65t/homem/ano no Japão.
A metodologia empregada pelos irmãos chega a extrapolar um pouco os quatro princípios propostos pela Edc, pois todo mês é apresentado aos funcionários um balanço sobre a carteira de produtos e o dinheiro em caixa. Segundo Henrique Leibholz apud Pinto e Leitão (2006, p.75), "esta é uma forma de os funcionários saberem como a empresa está sendo gerida". Havendo lucro, ele é repartido de acordo com os parâmetros de desempenho previamente acertados com os empregados. Estes parâmetros estão numa cartilha de conhecimento comum. Se houver prejuízo, este será descontado de lucros futuros.
Para que os funcionários compreendam e se situem no quadro da empresa (dentro da mesma e diante do país), são realizadas reuniões ordinárias e, diante desta gestão transparente e participativa os funcionários sentem-se responsáveis e mais comprometidos com todo o processo organizacional da empresa.
4. Capital Humano como Fonte de Vantagem Competitiva
As organizações consideram importantes os recursos tangíveis, pois estes podem ser mensurados no balanço contábil, mas os recursos intangíveis nem sempre são considerados pelos gestores, e especificamente o conhecimento associado a cada capital humano é que torna capaz a organização desempenhar esforços para alcançar as metas dos planos de negócios. E é neste contexto que o comportamento organizacional tem seu enfoque, nas ações de indivíduos e grupos de uma organização.
De acordo com a definição teórica da abordagem estratégica do comportamento organizacional, são as pessoas que representam o alicerce das vantagens competitivas de uma organização.
"Abordagem Estratégica do Comportamento Organizacional envolve organizar e administrar de maneira eficaz o conhecimento e as competências das pessoas, de modo a implementar a estratégia da organização e conquistar vantagem competitiva". (Hitt, Miller e Colella, 2006, p. 5)
O que significa dizer que uma empresa pode possuir o melhor produto, com menor custo operacional, ser competitiva, mas tudo isso somente é possível a partir do conhecimento e das competências desenvolvidas pelo capital humano dentro da organização.
Para tanto, se o conhecimento e as competências do capital humano forem organizados e administrados, estes poderão constituir em uma vantagem competitiva sustentável e a um sucesso financeiro de longo prazo.
Considerando o capital humano como um recurso intangível e que este representa um papel importante para organização foi que Nelson (2000) disse:
"Incendeiem os meus edifícios e me deem o meu pessoal, e reconstruiremos a empresa em um ano. No entanto, deixem os meus edifícios e tirem de mim o meu pessoal [...] e eu terei um problema real".
Entretanto, o capital humano não pode ser associado apenas a uma capacidade de executar tarefas programadas, repetitivas de um chão de fábrica, por exemplo. Este possui outras habilidades importantes dos quais nem sempre são percebidas como capacidade de aprender, de se comunicar, de motivar, de construir confiança e trabalhar em equipe.
Um fator importante também de destaque é que o capital humano não se deprecia na medida em que passa a ser utilizado, ao contrário de equipamentos que sofrem desgastes com o uso. Sendo assim, uma organização que valoriza o conhecimento possui mais chances de ser eficiente e lucrativa ao longo do período, e isto pode ser considerado uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes quando o capital humano possuir as três características a seguir:
- Valor – é a extensão em que os indivíduos são capazes de produzir trabalho que esteja em conformidade com a estratégia de uma organização para concorrer no mercado.
- Singularidade – é a extensão em que as competências e os talentos das pessoas em uma organização são inigualáveis no setor.
- Baixa Imitabilidade – é a extensão em que as habilidades e os talentos das pessoas em uma determinada organização podem vir a ser copiados por outras organizações.
Conforme dito, a vantagem competitiva sustentável deve satisfazer a todas as três condições: deve ser valioso para a execução da estratégia de uma organização; deve ser singular no setor; e deve ser difícil de ser imitado. E, embora sejam importantes estas três condições, para que haja uma vantagem competitiva sustentável no longo prazo, é preciso que a organização motive e impulsione o capital humano de maneira eficaz e forneça os recursos necessários para o seu desenvolvimento.
Neste momento, estará sendo realizado uma comparação a partir das entrevistas dos diretores e funcionários da FEMAQ (publicados na Revista de Administração Pública 6 (35), nov./dez. 2001), com as técnicas de Vantagem Competitiva Sustentável propostas pela teoria da abordagem estratégica do comportamento organizacional. Portanto os elementos a serem abordados são:
- Valor do Capital Humano
O valor do capital humano deve ser compreendido quanto à capacidade de um indivíduo produzir trabalho, mas o resultado deste deve satisfazer o cliente, ser composto por uma qualidade esperada pelo cliente, conforme os dados dispostos no plano estratégico da empresa. Ora, se a estratégia da empresa for produzir um produto de baixo custo, este deverá conter um mínimo de qualidade aceitável. Mas se for produzir um produto de alta qualidade, ou características superiores ao de seus concorrentes, a empresa deverá cobrar valores mais altos por produtos com maior qualidade.
Contudo, um funcionário que não consiga atender as qualidades esperadas para o desenvolvimento do trabalho, seja para produzir um produto de alta qualidade com alto custo, ou de qualidade aceitável com baixo custo - não está apto a realizar o trabalho básico de uma organização. E, é este aspecto que se deseja identificar na FEMAQ, quanto à capacidade do indivíduo produzir trabalho.
Os novos funcionários recebem treinamento de forma a assimilar a cultura da empresa e também aprendem sobre como realizar o trabalho. As dificuldades encontradas pelos funcionários novos e antigos para desenvolver suas atividades são resolvidas entre os colegas de trabalho, colaborando para que ocorra uma ajuda mútua. Também é realizada capacitação profissional a fim de adequar o funcionário a cultura da empresa e para prepará-lo a novas atividades. Os funcionários apresentam um alto grau de motivação devido ao ambiente de trabalho ser descontraído, e por as relações não serem impessoais, gera-se como consequência uma maior produtividade e empenho deles. Segue abaixo, um relato sintético dos funcionários da empresa sobre a pergunta, satisfação do empregado em relação à política de pessoal:
"Isso aqui é praticamente meu lar, para a gente se sentir assim tem que ter um estreitamento humano, aqui não é só produzir, produzir, produzir, é produzir benefício (...) a gente pensa mais o que pode contribuir com a empresa."; "É gostoso ter essa experiência com eles, esse contato (...) de encontrar com eles por aí, pisando onde você pisa"; (Artigo Rev. Adm. Pública, p. 19)
De uma maneira geral, não foi encontrada uma incapacidade para realizar o trabalho básico da organização, mas ao contrário foi notório o envolvimento e comprometimento dos funcionários para corresponder com as necessidades da empresa.
- Singularidade do Capital Humano
A singularidade do capital humano caracteriza-se pelas competências e talentos das pessoas, estes podem apresentar uma capacidade diferente que o difere de outros profissionais que apresentam a mesma formação. A qualificação singular ou única do profissional pode ser própria da pessoa ou construída através de treinamento realizado pela empresa.
Na FEMAQ a cultura organizacional é bastante forte, todos os funcionários da empresa recebem treinamento para desenvolver suas funções, isto inclui também a cultura da empresa. Os funcionários não são cobrados quanto à execução de suas tarefas, pois todos recebem treinamento e estão cientes de sua responsabilidade, pois não entregar o trabalho acarretará prejuízo para a empresa e consequentemente para o funcionário - visto que ele está associado ao sistema de participação. Segue abaixo, o relato sintético dos funcionários sobre a pergunta, como a organização do trabalho é percebida pelos funcionários:
"Aqui (o diretor) frisa muito bem que ele não vai ficar fiscalizando ninguém (...) ele dá confiança e o funcionário tem de retribuir essa confiança ". " A FEMAQ valoriza o trabalho do funcionário". "(...) aqui é o seguinte, ninguém tem lugar fixo para trabalhar (...) se eu terminei o trabalho aqui, e o outro não, eu vou lá ajudar". " (...) vou ficar aqui sentado esperando vir serviço? Isso a gente conta que é prejuízo para a empresa". "Se ficam esperando pelo outro, a produção vai ser baixa (...) essa consciência nós temos". (Artigo Rev. Adm. Pública, p. 22)
Este modo de agir dos funcionários está altamente relacionado não as suas competências próprias trazidas de uma outra experiência profissional, mas adquiridas a partir dos contínuos treinamentos oferecidos pela empresa. O processo de capacitação profissional realizado pela FEMAQ, juntamente com o valor cultural da empresa, permite uma melhor produtividade e comprometimento do funcionário.
Contudo, a formação dos funcionários da FEMAQ não é reproduzida facilmente, estas competências e os talentos destas pessoas apresentam-se como características singulares desenvolvidas na empresa.
- Baixa Imitabilidade do Capital Humano
A baixa imitabilidade do capital humano apresenta-se como a possibilidade de uma organização vir a copiar as habilidades e talentos das pessoas já inseridas em uma organização. Estas ações são frequentemente comuns em um mercado em aquecimento, pois o capital humano escasso é atraído por benefícios e salários melhores para deixar sua empresa. Neste caso, o funcionário ao deixar a empresa por melhores oportunidades, leva consigo as habilidades e talentos adquiridos. Contudo, a empresa contratante somente conseguirá se beneficiar deste capital humano, no sentido de igualar suas competências com a empresa concorrente, se as atividades desenvolvidas por ele não tiver sido uma atividade complexa (conhecimento tácito).
A FEMAQ investe em tecnologia de ponta e existe um esforço dos próprios funcionários em desenvolver inovações para empresa, além da preocupação da empresa em manter proteção a segredos industriais. A empresa também realizou investimentos na aquisição de equipamentos de reciclagem com o objetivo de implementar um projeto com tecnologia própria para reuso das areias de fundição que eram utilizadas para construção de peças. Segue abaixo, o relato do gerente de pessoal e de um diretor:
"(6) a empresa se sente escravizada pelas grandes corporações, o tempo de entrega das peças, exigido pelas montadoras, está se reduzindo fortemente, é a política de pessoal que dá vantagem competitiva a FEMAQ". (Gerente de Pessoal)
"Na FEMAQ não existem chefias dizendo o que fazer e cobrando resultados todo o tempo. O funcionário aprende no treinamento e faz porque sabe que a gente tem confiança nele." (Diretor).
Devido à presença de um modelo forte de cultura organizacional, além do forte treinamento realizado pela empresa, os conhecimentos tanto tecnológicos quanto da cultura organizacional são de grande dificuldade de reprodução fora da empresa, e mesmo copiados pelo concorrente, este levaria muito tempo para implementar suas ações até tornar-se realmente competitivo no setor.
5. Conclusão
A forma como a FEMAQ desenvolveu a sua estrutura organizacional nos permite questionar o quanto pode ser eficiente o método atual empregado na gestão de pessoas! Sabe-se que não existem estudos científicos que comprovem a sua eficiência em um mercado competitivo, pois o comparativo foi desenvolvido apenas para uma empresa, tornando-se insuficiente, mas o fato importante é que a empresa consegue manter-se competitiva e suas ações lhe permitem ser autossustentável, e estes fatores não podem ser desconsiderados.
Os comparativos nos permitem ter uma visão de que a cultura organizacional forte desenvolvida pela empresa, juntamente com os valores éticos próprios do projeto Edc, entre outras características deste modelo, caracterizam-se com uma vantagem competitiva sustentável e a um sucesso financeiro de longo prazo em relação aos seus concorrentes, conforme a teoria da abordagem estratégica do comportamento organizacional.
Portanto, nesta empresa existe uma associação das estratégias adotadas com a teoria da abordagem estratégica do comportamento organizacional, nos permitindo entender que a valorização do capital humano pode gerar uma vantagem competitiva, e isto é uma realidade na FEMAQ.
Referências
1 Autores Mario Couto Soares Pinto e Sérgio Proença Leitão (2006)
2 Autores Sérgio Proença Leitão e Heloisa Helena A. B. O. Gonçalves (2001)
3 Em 11 anos, de 1992 a 2002, as empresas associadas ao projeto Edc, cresceram de 230 para 800, sendo que no Brasil, nesse período, o crescimento foi de 25 para 90, chegando, em 2004, a 120 empresas associadas. (Pinto e Leitão, 2006, p. 21).
Edc (Economia de Comunhão). Site oficial sobre o projeto de Economia de Comunhão. Disponível em: <www.edc-online.org>. Acesso em janeiro de 2010.
FOCOLARE (Movimento dos Focolares). Informações sobre Economia de Comunhão em: <focolares.org.br>. Acesso em janeiro de 2010.
Gonçalves, Heloísa Helena A. Borges O e Leitão, Sérgio Proença. Empresas da Economia de Comunhão: O Caso Femaq. Revista de Administração Pública v.35, n.6, (nov./dez. 2001).
Hitt, Michael, Colella. Comportamento Organizacional: Uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: Editora LTC, 2007.
Nelson, M.C. 2000. Facing the future: Intellectual Capital of our workforce. Vital Speeches of the Day, December 15: 138-143.
Pinto, Marco Couto Soares e Leitão, Sergio Proença. Economia de comunhão: empresas para um capitalismo transformado. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.